2. Mitarbeiterengagement

Der Begriff des Mitarbeiterengagements wurde erstmals von Kahn (1990) definiert und bezieht sich auf die Einbindung der Organisationsmitglieder in ihre Arbeitsrollen. Er stellte fest, dass engagierte Mitarbeitende „sich während der Rollenausübung körperlich, kognitiv und emotional einsetzen und ausdrücken“. Er identifizierte drei psychologische Bedingungen: Sinnhaftigkeit, Sicherheit und Verfügbarkeit, anhand derer er zwischen engagierten und desinteressierten Mitarbeitenden unterscheidet.

Psychologische Sinnhaftigkeit wird definiert als das Gefühl, dass man für seine Selbstinvestition eine Rendite in Form von physischer, kognitiver oder emotionaler Energie erhält. Mitarbeitende erleben diesen psychologischen Zustand, wenn sie sich als lohnend, nützlich und wertvoll fühlen, einen Unterschied machen und nicht als selbstverständlich angesehen werden (Kahn, 1990) . Psychologische Sicherheit bezieht sich auf das Gefühl, sich zeigen und einsetzen zu können, ohne negative Konsequenzen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere befürchten zu müssen. ArbeitnehmerInnen fühlen sich sicher, wenn sie darauf vertrauen können, dass ihr persönliches Engagement ihnen nicht schadet (Kahn, 1990) . Psychologische Verfügbarkeit bezieht sich auf das Gefühl, über physische, emotionale oder psychologische Ressourcen zu verfügen, um sich in einem bestimmten Moment persönlich zu engagieren (Kahn, 1990) .

Maslach, Schaufeli und Leiter (2001) haben eine Definition von Burnout vorgeschlagen, die auf den Ergebnissen ihrer Arbeit zum Thema Burnout basiert. Demnach wird Arbeitsengagement als positive Antithese zu Burnout definiert, wobei festgestellt wird, dass Burnout Burnout mit dem Verlust des Engagements für die eigene Arbeit einhergeht. Die AutorInnen definierten sechs Arbeits- und Lebensbereiche, die zu Burnout und Engagement führen können: Arbeitsbelastung, Kontrolle, Belohnungen und Anerkennung, gemeinschaftliche und soziale Unterstützung, wahrgenommene Fairness und Werte. Arbeitsengagement ist verbunden mit einer tragbaren Arbeitsbelastung, dem Gefühl von Wahlmöglichkeiten und Kontrolle, angemessener Anerkennung und Belohnung, einer unterstützenden Arbeitsgemeinschaft, Fairness und Gerechtigkeit sowie sinnvoller und geschätzter Arbeit. Wie beim Burnout soll Engagement die Verbindung zwischen diesen sechs Arbeits- und Privatlebensfaktoren und verschiedenen Arbeitsergebnissen vermitteln (Maslach, Schaufeli und Leiter, 2001) .

Darüber hinaus definierten Schaufeli et al. ( 2002, S. 465) Mitarbeiterengagement als „positiven, erfüllenden, arbeitsbezogenen Geisteszustand, der durch Elan, Hingabe und Vertiefung gekennzeichnet ist“. Diese Definition geht davon aus, dass Engagement ein anhaltender und durchdringender affektiv-kognitiver Zustand ist, der nicht auf ein bestimmtes Objekt, Ereignis, Individuum oder Verhalten fokussiert ist und kein momentaner und spezifischer Zustand ist. Schaufeli et al. (2002) definierten Elan als ein hohes Maß an Energie und mentaler Belastbarkeit während der Arbeit und als die Bereitschaft und Fähigkeit, Anstrengung in die eigene Arbeit zu investieren. Hingabe bezieht sich auf ein Gefühl von Bedeutung, Enthusiasmus, Inspiration, Stolz und Herausforderung.

In jüngster Zeit wurde das Mitarbeiterengagement aus der Marketing-Perspektive konzeptualisiert und als multidimensionales Konstrukt definiert, das alle verschiedenen Facetten der Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden gegenüber dem Unternehmen umfasst.

Mitarbeiterengagement bezieht sich auf das Engagement am Arbeitsplatz und in der Organisation. Dabei handelt es sich um zwei unterschiedliche Konzepte. Das Engagement am Arbeitsplatz bezieht sich auf den Grad der Begeisterung und Hingabe, den eine Person für ihre Arbeit empfindet. Das Engagement in der Organisation bezieht sich auf den Grad der Beteiligung und Verbindung, den Personen innerhalb der Organisation, ihrer Ziele und ihrer Gesamtmission haben. In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass es nur wenig empirische Forschung zu den Faktoren gibt, die das Mitarbeiterengagement vorhersagen, da die Voraussetzungen für das Engagement am Arbeitsplatz und in der Organisation unterschiedlich sein können. Laut der Studie umfassen diese Voraussetzungen die Eigenschaften der Arbeit, die wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation, die wahrgenommene Unterstützung durch den Vorgesetzten, Belohnungen und Anerkennung, Verfahrensgerechtigkeit und Verteilungsgerechtigkeit.